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蒋锡培

 
 
 

日志

 
 
关于我

蒋锡培,远东控股集团有限公司创始人、党委书记、董事局主席、首席执行官。中共十六大代表,江苏省第十一次党代会代表,江苏省第十一届、十二届人大代表,亚洲制造业协会副会长,中国企业联合会、中国企业家协会副会长,中国国际跨国公司促进会副会长,江苏省民营企业发展促进会会长,中国企业家俱乐部理事,江苏省工商业联合会副主席,江苏省光电线缆商会会长,远东大学校长,远东慈善基金会名誉理事长。

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突破“零和博弈”的企业成长路径  

2006-08-22 21:20:13|  分类: 管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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   在经历了25年改革开放历程后,中国走过了初级创业阶段,进入创业的新时期。发展思路的创新是今后中国企业能否稳健成长的关键。很多企业未能保持稳健成长的关键是以牺牲内外环境的和谐谋取短期的成长,没有保持和谐内外环境的高速成长,尤如断线的风筝,虽然会一时飞得很高,但失去控制,很快会掉下来的。和谐来源于合作,转变传统的不和谐的你死我活的竞争、甚至是斗争的发展思路,实现竞合共赢是促进企业新发展的重要思路。竞合共赢有两层含义,首先是企业之间建立竞合关系;其次是企业内部利益相关体之间建立合作关系,从传统的“零和博弈”向“合作博弈”思维转变。
   
                          一、企业之间竞合发展
   一方面,我们认为由于外部环境变化带来的威胁与挑战需要企业合作竞争。
   大家知道,现在外部环境的威胁有:
   1、全球化经营使企业面临国际竞争者的竞争,企业必须满足全球不同市场的顾客需求。全球化不可避免地要求企业开发新的技术,构建新的组织结构和商业流程。
   2、无序的竞争严重地威胁着行业的健康发展和企业的生死存亡。在我国的很多行业,价格战早已是白热化状态,最终受伤害的是整个行业和消费者的利益。
   3、不断改革的社会、政治、文化等将改变已经建立的世界秩序。商业活动面临更多的环境的不确定性带来的威胁。
   而我们面临的挑战有:
   1、从价值链低端向高端转移的挑战。中国企业在国际分工中处于价值链的低端,仍然处于配角和打工者的地位。以制造加工业为例,中国实际上最主要的优势还仅仅是目前还算低廉的劳动力成本优势。
   2、产业结构优化的挑战。如2004年我国第三产业的比重占GDP的比重为33%,远远低于世界64%的水平。中国企业过度集中于第二产业,加重了就业压力,不利于资源配置,易于在狭窄的空间中过度恶性竞争。
   3、资源约束与社会和谐的挑战。传统的不惜代价的那种高投入、高消耗、高污染、不协调、低效率、掠夺式的增长方式现在已经无以为继。履行社会责任,创建新型集约型企业,突破资源瓶颈,是未来中国企业发展的长期宏观挑战!
   市场经济条件下,竞争越激烈,企业生存发展的难度越大。并且,现代竞争空间已日渐扩展为全球范围,时效性更快,艰巨性加重,单打独斗已很难长期独立生存。企业战略的重点是不让竞争对手成为对手,而不是打败竞争对手。合作竞争的方式能够更大范围内整合资源,进一步扩大各方的品牌效应,扩大资信,通过相互学习缩短学习周期,合作竞争应该成为企业生存发展的自觉行为。
   另一方面,当前巨大的发展机会为企业的合作竞争提供了条件。
   1、随着全球化进程的加快,以国际分工为背景的结构调整进一步深化。我们日渐增强的生产技术基础、日渐完善的产业综合配套能力、素质日高的人才资源,有力地推动中国产业和企业以国际分工为背景的结构优化和企业重组,将使我们获得新的经济增长动力。
   2、国内各种产业集群的不断形成。一个区域内形成以龙头企业为主导,以产业链分工为基础,大量中小企业作配套的分工协作体系,龙头企业成为集群创新的动力,人才的高地这一现象已经在我国各地的区域经济中普遍存在,产业集群是一种重要的竞合发展模式。
   3、信息和通讯技术,经济一体化进程加快。企业之间跨行业、跨地区的交流与商业合作日益增加,建立在资本、信息、人员、技术、学习经验协作与自律方面的企业联盟不断形成,企业联盟是另一种重要的竞合发展模式。
   4、政府职能更加明确,政府更加重视创造有效的市场环境,促进企业公平竞争。行业协会、行业规范逐步完善,恶性竞争越来越受到政策和行业的自律和制约。我国的基础设施不断完善,市场准入更加放开,市场环境的法制化、透明度和可预见性进一步提高。
   5、企业国际经营环境进一步改善。我们不仅可以参与国际竞争,享有WTO成员国企业同等权益,还参与游戏规则的制定,并且可以通过国际贸易争端解决机制保护自己,尽管目前困难很大,解决这些问题并不容易。
   毫无疑问,我们现在面临着一个大的历史性发展机会,没有一个企业有能力单独占有竞争所需要的相应资源、设置有效的进入壁垒,以便实现从初级竞争到垄断竞争的迅速过渡。因此我们必须借助大家的力量共同开发市场,以合作求竞争,共同将利益蛋糕做得更大,从而使多方都受益,通过合作实现“共同发展”。
   企业间合作竞争应该考虑以下基本要素。
   合作竞争有四个基本要素要考虑:利益、亲密关系、合作远景、游戏规则。
   1.合作竞争建立伙伴关系带来的好处是合作竞争战略得以实施和成功的基本前提。为了避免竞争风险和损失,企业必须寻求合作的利益共同点:优势互补、减少重复与浪费、创新的契机。
   2.合作双方能否互相深层次的信赖以及专注于共同利益的亲密合作,保持亲密关系,坚持相互信赖、信息共享和合作团队意识决定合作的成败。
   3.有无合作竞争的战略伙伴之间,关于未来合作成就蓝图及其共享的理念,即合作远景也很重要。当然,确定合作远景要把握合作远景的切实可行性、合作远景的阶段性、合作远景的实践步骤、远景以及实现远景途径的动态性。
   4.合作各方在合作前要建立共同认可的游戏规则,通过建立游戏规则寻求各方整体利益的最大化,游戏规则是对自己约束,也是对合作方的约束。在合作中不要玩小聪明,不要总想占别人的小便宜,要遵守游戏规则,否则“共赢”的局面就不可能出现,最终吃亏的还是合作者自己。
   游戏规则是合作的前提,利益、亲密关系、合作远景,在建立伙伴关系中,无固定的先后顺序,因企业和环境而异,我们可以根据实际情况选择任一要素作为合作的切入点。合作伙伴关系开始可以有不同的切入点,但建立成功的伙伴关系,这四个竞争合作因素缺一不可。否则,合作竞争战略无法实现。
   合作伙伴的选择要认真慎重。合作伙伴选择的适当与否,直接关系到企业的合作竞争战略目标的实现。合作伙伴选择的适当,是日后合作竞争战略进入实质性阶段的基础;合作竞争战略是一个高风险的竞争战略,认真慎重选择合作伙伴是降低风险的最基本途径。因此,选择合作伙伴最好遵循以下基本原则:
   1、要有利益的潜力。企业应该清楚在与另一企业结成伙伴关系后,能否创造出真正有价值的,在传统的交易或合作关系中无法实现的利益。这一原则是选择合作伙伴关系的最基本原则;
   2、要有趋同的价值观。主要看合作企业间是否对双赢达成共识。对做人做事的观念是否一致;
   3、要有真诚的态度,主要看合作企业是否着眼于未来,往来交易的频繁程度;
   4、要有一致的目标:主要是要有产业及产品发展方向的一致性,或者合作企业的发展与自身目标的一致性。
                          二、企业内部的竞合发展
   刚才讲的是企业之间的竞合,其实在企业内部构建和谐关系在某种意义上来说是另一种竞合。
   企业的发展需要有一个和谐的内部环境,企业的所有者股东之间、股东与职业经理人之间、要素所有者之间需要和谐相处。长期以来企业的发展以股东、职业经理、要素所有者以各自谋求利益最大化,牺牲其它方利益为代价,相互之间目标冲突、竞争、展开不合作博弈,破坏了企业发展和谐的内部环境,最终使企业发展难以为继。未来的企业发展,要在企业内部展开以下三个方面合作,以合作博弈取代非合作博弈。
   其一、企业的所有者要建立股权之间的合作。
   1、企业大股东与小股东之间的合作。相比较而言,股权结构若过于集中,则容易造成企业决策中的“有集中、没有民主”现象,由于没有民主,小股东的利益没有保证,小股东就不会积极参与企业决策,也不会进一步投入,大股东与小股东充分合作,给小股东以民主的空间,充分调动小股东的积极性。
   2、多元股权合作。从企业的演变规律来看,一开始是自然人控股的个人独资企业、合伙企业,企业的所有者是自然人,后来形成股权更为开放的公司制,企业的代表人从自然人演变成法人,随着社会化资本的合作及其它要素的合作,股权越来越开放。企业在发展过程中,形成混合所有制形式的私有民营持股、国家公有持股、法人持股、自然人公众持股,如果说不同所有制企业之间存在外部竞争的话,在混合所有制企业中则存在不同产权主体之间的内部博弈。在这种多元股权结构中实行同股同权、按股权分红,允许股权交易、转让和流动,就可实现产权主体的合作博弈。
   其二、企业投入要素之间建立合作。
   企业就是各种要素的集合。从企业要素结构分析,资本、技术、劳动、企业家都是投入企业的要素。企业投入要素中的劳动、资本等是有形的,也是可以直接计量的。知识、技术和企业家等要素是无形的、难以直接计量的。这些要素的投入需要有满意的回报,没有足够的激励,这些要素也就不可能有足够的投入。而且这些要素在投入过程中还有不断开发潜能的要求。要素所有者之间的不合作使得进入企业的要素所有者不能充分发挥自己所具有的潜能,各自的价值不能充分实现。建立要素所有者之间的合作的关键在于要素分配制度的设计。企业中的收入分配要根据企业中投入要素的比例及相应的贡献安排。
   特别要强调的是,企业家虽然不是企业物质资本的所有者,但他们拥有管理企业的素质和能力,可为企业的生产与经营提供特殊的人力资本,这种人力资本对现代企业的生存和发展是极为重要的。在分配制度设计时要体现企业家的价值,以此为激励,建设企业内部企业家队伍。改变“企业家个人有多大胸怀,就能办多大企业”的传统思维方式,树立“精英团队有多强,企业就能走多远”的整体意识。
   其三、出资者和经营者之间的合作。
   在出资者同时又是经营者的场合中不存在两者之间的合作的问题。两者分离时就出现这一问题。如果将出资者称为委托者,将经营者称为代理人,那么代理人的目标与委托者的目标不完全一致。后者追求利润最大化,代理人可能追求规模最大化和自身利益最大化,因此需要避免经营人与所有者目的不一致的“道德风险”和“逆向选择。”
   出资者与经营者的合作需要在企业治理结构上设计出一种激励和约束机制,使代理人能够得到一种激励,实现委托人利益,并使代理人的行为受到约束。激励的主要方式是经营者分享剩余,即拥有剩余索取权,这就使经营者与出资者的利益相一致,经营者可能从自身利益出发关心出资者利益。
   今天,我们讲求合作,并不是说就能取消竞争。我们在步入合作竞争之路时,应充分理解“合作竞争”的意义和价值,利用有效合作,不断丰富自己的智慧,提升自身的能力和水平,共同寻找市场上的奶酪,把蛋糕做大,充分把握和享受有序竞争、不断壮大的市场给我们带来的机遇和利益,努力实现竞合共赢,加快发展的历史使命。
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